L’école des mesures quantitatives (mathématique)

Les fondements de l’école mathématique

Les partisans de cette école considèrent que l’exercice de la gestion peut s’exprimer en fonction de symboles et de relations mathématiques. L’école considère que les analyses de planifications, l’organisation ou la prise de décision peuvent être exprimées en terme de modèle mathématique. Autrement dit les problèmes de gestion posés se trouve être ramenés à des relations fondamentales associées à un objectif précis,,

L’école mathématique présente au moins deux caractéristiques de base à savoir :

• L’optimisation dans l’utilisation des moyens de production,
• L’utilisation de modèle mathématique, c’est-à-dire une présentation symbolique exprimant sous forme quantitative la relation entre deux ou plusieurs variables ; Parmi les disciplines utilisées par cette école, on trouve particulièrement la Recherche Opérationnelle.

L’apport de l’école mathématique

L’école des mesures quantitatives a un apport si on applique ses principes et méthodes à des problèmes de gestion qui se basent sur des éléments matériels, mesurables comme la gestion des stocks, la consommation d’énergie… Mais son apport est réduit lorsqu’on applique ses principes à des facteurs qui se prêtent mal à la quantification comme le comportement humain. Le vrai apport de cette école est qu’elle permet de réduire les risques par le calcul et par conséquent augmenter les possibilités de réussite d’une décision.

Limites de l’école mathématique

La critique adressée aux tenants de cette école, c’est de se limiter à la recherche des solutions mathématiques les plus élégantes plutôt que des solutions les plus adéquates. Certains problèmes de gestion ne se prêtent pas à une modélisation mathématique (le comportement humain).

L’école de la contingence

Cette école met l’accent sur l’intégration de l’environnement de l’entreprise et les divers aspects de la situation dans la théorie et la pratique de la gestion.

1. L’optique « contingence » de Lawrence et Lorsch
2. Lawrence (1922) et J.W. Lorsch (1932) sont les pionniers représentatifs de la théorie de la contingence dont les deux très large conclusions sont :

– Il n’y a pas de structure d’organisation qui soit la meilleure (pas de one best way),

– Toutes les structures d’organisation ne sont pas aussi efficaces.

Considérant que les organisations font face à leur environnement en se fractionnant en unités pour que chacune d’elles puisse traiter une partie des conditions externes à l’entreprise, Lawrence et Lorsch essaient de répondre à la question : «quelles sortes d’organisation sont nécessaires pour faire face aux différents environnements de l’entreprise ? ». –

Les états de différenciation et d’intégration dans les systèmes organisationnels et leurs relations avec l’environnement constituent l’élément fondamental de leur recherche.

Lawrence et Lorsch divisèrent les entreprises étudiées en trois grands sous-systèmes : marketing, éçonomico-technique et scientifique et établissent que :

La structure de chaque sous-système devrait varier avec l’incertitude de son propre environnement : plus grand est le degré de certitude, plus formalisé doit être la structure,

Les différences dans les sous-environnements généraient des structures différentes : si l’organisation a des sous système très différenciés, elle doit utiliser des instruments pour les intégrer.

Lawrence et Lorsch; considèrent que plus les départements d’une organisation sont diversifiés entre eux pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin d’intégration et inversement. Il doit donc y avoir une intégration optimale selon le degré de différenciation.

L’apport de l’école de la contingence

Cette école s’oppose complètement à l’école classique et à l’école des relations humaines qui considèrent qu’il existe une forme d’organisation qui serait la meilleure de toutes les formes possibles. Selon cette école, il n’y a pas de one best way, mais différentes formes organisationnelles face aux différents environnements de l’entreprise.

De nombreux auteurs comme Beer, Forrester, Le Moigne et Mélèse assimilent l’entreprise à un système. Ils postulent que, pour résoudre les problèmes de gestion et particulièrement ceux qui touchent aux structures, on peut considéré l’entreprise comme un système orienté vers un but et composé de sous parties agissant les unes sur les autres:

Les fondements de l’approche systémique

Selon. Le Moigne, un système possède les caractéristiques suivantes qui s’appliquent très bien à l’entreprise :

– Le système est un modèle globale de la réalité : l’approche systémique ne vise qu’à fournir une représentation de la réalité du fonctionnement de l’entreprise.

– Le système est un ensemble d’éléments et surtout d’interrelations entre ces éléments.

L’approche systémique met l’accent sur les relations entre les composants du système entreprise.

– Le système a une frontière qui définit ce qui est à l’intérieur du système et ce qui est à l’extérieur.

Le système a des objectifs. Les systèmes simples n’en possèdent qu’un seul, à la différence des systèmes complexes qui se caractérisent par la pluralité des objectifs.

– Le système a un environnement qui se définit comme l’ensemble des éléments n’appartenant pas au système et dont l’état est susceptible d’affecter (ou d’être affecté par) le système. L’approche systémique considère l’entreprise comme un système ouvert sur son environnement.

• Le système est concret ou abstrait. Un système est dit concret du fait de la présence de matériels et de logiciels. Un système abstrait est fait de concepts et d’hypothèses.

Un système peut être caractérisé par sa variété, c’est-à-dire par le nombre d’état différents qu’il peut prendre.

Un système est décomposable en sous-systèmes dont on peut préciser les objectifs, les frontières, les entrées, les sorties, etc. Les sous-systèmes peuvent être fonctionnels (système commercial) ou liés à des processus (système de décision).

Les systèmes se caractérisent par des effets retour ou feed-back, les sorties rétroagissant sur les entrée. L’approche systémique met ainsi l’accent sur les effets d’apprentissage des systèmes et sur les boucles positives ou négatives.

L’analyse en terme de système met plus l’accent sur les relations entre les éléments du système que sur les éléments eux-mêmes. La perspective systémique a remis en cause l’image verticale et cloisonnée de l’organisation issue des théories classiques.

L’apport de l’école systémique

L’approche systémique a connu u retentissement important tant sur le plan pratique dans le domaine de la conception des systèmes d’information que sur le plan conceptuel. C’est un outil puissant de représentation et de décomposition de l’entreprise.

Selon ses tenants, l’analyse systémique procure deux avantages :

• Elle permet de saisir la complexité des rapports de l’entreprise avec le milieu dans lequel elle évolue. Elle favorise les analyses en distinguant les entrées, les sorties, les buts (objectifs).
• Du point de vue des structures, la méthode remet en cause une vision verticale et pas trop simpliste des rapports entre les services et les hommes. Elle paraît donc plus riche que la représentation classique parce que plus proche du réel

Limites de l’école systémique

S’il est vrai que l’approche systémique procure une vision et un langage qui servent à la description, voir au diagnostic, il convient cependant de se méfier d’un emploi « systématique » de la notion de système. Le jargon ne. facilite pas_ toujours la compréhension des phénomènes, particulièrement lorsqu’il ne révèle rien qu’on ne savait déjà.

L’école de l’excellence

Deux consultants de chez McKinsey : Tom Peters et Robert Waterman ont tenté de dégager les conditions de succès d’une soixantaine d’entreprises performantes qu’ils ont observé

Le modèle des « 7S »

Selon ces auteurs, le succès des entreprises ne dépend pas uniquement de la qualité des choix stratégiques. Il est le résultat des interrelations entre plusieurs variables stratégiques interdépendantes : les 7S (Strategy, systèmes, structure, style, skill, staff, shared-value) dont la figure ci-dessous illustre les rapports.

Il n’y a pas d’ordre préférentiel parmi ces variables, mais la réussite d l’entreprise suppose, qu’on tienne compte de chacune d’entre elles. En effet, il ne suffit pas de formuler une stratégie bien planifiée, mais il convient de prendre des décisions, reliées entre elles, qui portent sur les sept variables.

Les huit secrets de l’excellence

L’étude d’entreprises observées conduit Peters et Waterman à énoncer les huit secrets de l’excellence :

1. Le parti pris de l’action
2. Rester à l’écoute du client
3. Favoriser l’autonomie et l’esprit novateur
4. Asseoir la productivité sur la motivation du personnel
5. Se mobiliser autour d’une valeur clé
6. S’en tenir à ce que l’on sait faire
7. Préserver une structure simple et légère-
8. Allier souplesse et rigueur

A la suite des échecs rencontrés par la majorité des entreprises « excellentes », les auteurs vont se séparer et, avec moins de succès, rechercher d’autres préceptes, notamment au travers du « chaos management » pour Tom Peters.

En conclusion, il apparaît qu’aucune approche ne peut à elle seule rendre compte entièrement de tous les aspects intéressant le management. Par conséquent, aucune école ne s’est imposée définitivement en gestion. En réalité, la diversité et la complexité des problèmes de gestion nécessite une démarche pluridisciplinaire c’est à- dire nécessite en général une analyse faisant appel aux enseignements des diverses écoles de pensée.