Cours sur le fordisme au format PDF, dont le premier document contient une définition du modèle ainsi que les principes sur lesquels il se base et ses conséquences.

Dans un deuxième document, on désigne quelques entreprises qui utilisent le modèle fordien, jusque les années 70, et ce sur 2 pages.

Une petite définition du fordisme

Le fordisme est une méthode d’organisation de travail et production fondée par Henri Ford (1863 – 1947), très influencée par le Taylorisme l’OST de Taylor (1856 – 1915).

Mieux comprendre le fordisme

Henry Ford est le père de ce que nous appelons aujourd’hui le fordisme, un système de production complexe, devenu une référence dans l’industrie automobile en raison de ses nombreux principes qui ont mis en évidence l’importance de la construction automobile à l’échelle mondiale.

Parmi les contributions les plus importantes du fordisme figure le développement de la chaîne de montage, qui impliquait la division du travail à la fois verticalement (en séparant la phase de conception et d’exécution) et horizontalement (en séparant les opérations complexes en petites et simples tâches). Le principal attribut de la chaîne de montage au sein du fordisme était de standardiser le produit final. Cela signifiait que rien ne devait être fait à la main de manière artisanale, mais plutôt à travers des machines et des moules afin de créer des pièces standard qui seraient totalement interchangeables pour une sortie standard: essentiellement la fabrication de voitures identiques en grandes quantités (Hudson, 2009).

Cela a été rendu possible grâce à l’utilisation d’outils et d’équipements spéciaux qui permettaient aux travailleurs, même à faible niveau de compétence, de faire fonctionner les chaînes de montage. L’inconvénient était cependant que chaque travailleur effectuait une tâche encore et encore, ce qui était une activité très monotone et intense, car un travailleur pouvait passer toute la journée à visser des têtes de poupées, par exemple.

L’une des mesures les plus surprenantes et les plus efficaces mises en œuvre par Ford a été de doubler les salaires des travailleurs. Cela aurait une série d’effets positifs sur la productivité, car cela mettrait fin au roulement massif du personnel (qui pouvait même atteindre 400% par an) et stabilisait la main-d’œuvre et était également une incitation importante à venir travailler pour Ford pour d’autres travailleurs. Un effet de cette décision était que grâce aux gains de productivité, les voitures qu’ils produisaient devenaient plus abordables et ainsi ils pouvaient acheter les voitures qu’ils fabriquaient réellement et aidaient à stimuler l’économie nationale grâce à la consommation interne. Dans ce contexte, les gains de productivité grâce aux économies d’échelle rendraient un produit de masse destiné au marché de masse de plus en plus disponible et abordable (Tolliday & Zeitlin, 1988).

Le système utilisé par Ford était ce que nous appelons aujourd’hui le système Push, c’est-à-dire un système qui fournit au marché un produit qui est conçu pour être absorbé par le marché à travers une grande consommation, donc le «poussant» du fabricant vers le client. Afin de réaliser des gains de productivité, les produits devaient toujours croître et cela ne pouvait fonctionner que dans le cadre d’un approvisionnement Just in Case, ce qui signifiait avoir beaucoup de matières premières, à partir desquelles de nombreux produits finaux seraient fabriqués. Cette activité est pourtant intense et sans une politique stimulante comme celle de l’augmentation des salaires de Ford, elle n’aurait eu que peu de chances de s’imposer. Un autre principe important impliqué dans le succès de la production de masse de Ford était le fait qu’il a décidé d’exploiter une chaîne d’approvisionnement entièrement intégrée, ce qui impliquait une énorme quantité d’activités et d’employés. Ford avait perfectionné les techniques de production de masse et pouvait réaliser des économies substantielles en faisant tout lui-même, mais c’était principalement en raison de sa conviction qu’une supervision directe de toutes les étapes du processus dans ses propres locaux pourrait coordonner plus efficacement le flux de matières premières, de pièces et de composants à travers production que dans le cas d’une relation fournisseur-acheteur classique (Chandler, 1977).

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